Мартін Штрайхфус: «Шлях до конкуренції має бути добре продуманим»

16 січня 2018, 17:04
Покупайте билеты на сайте Мы официальные партнеры Укрзализныци!
Тетяна КОПИЛОВА, Фото автора

Нещодавно в офісі ПАТ «Укрзалізниця» в. о. голови правління ПАТ «Укрзалізниця» Євген Кравцов і директор із стратегічного розвитку та інвестиційної політики товариства Антон Саболевський мали ділову зустріч із експертом компанії Roland Berger Strategy Consultants Мартіном Штрайхфусом. Ця німецька фірма не лише входить до п’ятірки лідерів світового ринку управлінського консалтингу, а й свого часу супроводжувала трансформацію залізниці Федеративної Республіки Німеччина. Саме вона була співавтором існуючої моделі корпоративного управління Deutsche Bahn, якої прагне досягти й акціонерне товариство. Після офіційних перемовин Антон Саболевський запросив експерта до професійної розмови.

Про довіру до реформ

Антон Саболевський (А. С.): — Досить важливим компонентом реформування залізничної галузі є підтримка керівників різних рівнів та всього персоналу, в першу чергу тієї його частини, котра працює на виробництві. Поділіться своїм досвідом, як менеджменту Deutsche Bahn вдалося пробудити інтерес в людях до перетворень і переконати, що ці реформи та підвищення ефективності є необхідними для стабільного розвитку залізниці?

Мартін Штрайхфус (М. Ш.):— Якщо ви хочете переконати керівництво, а надто працівників та їхні профспілкові об’єднання, то в першу чергу маєте розтлумачити, яким буде кінцевий результат і вектор руху. Важливо донести співробітникам, що залізничні перевезення — це хороший бізнес, а отже, наявність робочих місць і можливість отримання стабільного прибутку. Втім, є й друга частина повідомлення: процес трансформації буде доволі складний. Майже кожен працівник компанії повинен змінитися, багато хто має працювати ефективніше, освоїти інші методи та види роботи. Якщо профспілки визнають цілі та шляхи їх досягнення, вони зможуть переконати й увесь колектив. Лише тоді трансформацію можна контролювати, бо професійні об’єднання працівників є пропагандистами вибору і, звичайно, повинні підтримувати весь процес. Якщо не вдасться переконати персонал, самостійно менеджмент компанії не досягне успіху. Ви не зможете зробити це всупереч працівникам.

А. С.: — Вибачте за нетактовність, але важко переконати людей, які звикли думати, що Укрзалізниця є монополією, тож трансформації ні до чого не призведуть…

М. Ш.: — Ви — монополія у галузі залізничного транспорту, але не з точки зору всього транспорту. Однак для окремих напрямків бізнесу залізниця є кращою, порівняно з авіа-, авто- чи річковими перевезеннями. Потрібно орієнтуватися на цих клієнтів і надавати їм конкурентну в ціновій політиці послугу, що також буде кваліфікованою та ефективною. Разом з тим я переконаний, що корисно мати певну конкуренцію в галузі залізничних перевезень. Навіть для Укрзалізниці. Але не можна допускати вибіркового підходу, виривання ласих шматків ринку. Шлях до конкуренції має бути добре продуманим процесом. Завдяки ньому стимулюється впровадження інновацій, народжується більше ідей. Залізниця стає кращою та конкурентоспроможнішою, порівняно з іншими видами транспорту.

А. С.: — Повертаючись до питання зміцнення довіри працівників до реформ. Як показати персоналу, що наша стратегія розвитку є правильною, адже реформа — це ж на 10 років. Як із самого початку вибудувати довіру людей?

М. Ш.: — Я можу посприяти досягненню успіху не через 10 років. Уже за півроку можна отримати невеликий результат, через рік — більший, а за два роки — перший справжній, великий успіх. Наприклад, компанія збирається покращити обслуговування пасажирів. Визначте частини мережі для модернізації інфраструктури, модернізації парку, покращення сервісу в прийнятні терміни. Досягніть успіху і доведіть людям, що шлях до загальної мети є правильним і реально досягнути навіть більшого успіху, якщо бути терплячим.

А. С.: — А з вашого досвіду з Deutsche Bahn, яким був перший успіх, що змусив людей повірити в реформи?

М. Ш.: — Я вважаю, що перш за все, якщо ви хочете зрозуміти політику Deutsche Bahn, вам варто поговорити також з менеджерами компанії. Можу лише поділитися своєю думкою, що ґрунтується на спостереженнях процесів у Німеччині та інших країнах. Перші успіхи базуються на збільшенні ринкової частки у залізничній послузі. Але ключова річ, яка допомагає людям зрозуміти різні частини бізнесу на залізниці, — прозорість. Підвищення прозорості є дуже важливим на початку процесу перетворень, оскільки залізниця є величезною системою, котру бізнесу потрібно зрозуміти. Повторюся, необхідно визначити пріоритети й напрямок руху. Відверто інформуйте про свої проблеми, розповідайте, як ви їх розв’язуєте, забезпечте чітку відповідальність за вирішення цих складних моментів. Звичайно, те, що пов’язано з технологічними змінами, — модернізація парку та інфраструктури — триває довше. Це робиться переважно в кінці шляху перетворень.

А. С.: — Поділіться вашим баченням вектору оптимізації витрат?

М. Ш.: — На мою думку, в цьому процесі необхідно вимагати змін від працівників, задіяних у сфері надання послуг, у сервісних та інфраструктурних підрозділах, у технічному обслуговуванні парку. Адже відбудеться багато операційних змін. Беручи до уваги найкращий досвід, я вважаю, що керівництво й адміністрація компанії повинні очолити цей рух. Вони мають працювати над ефективністю видатків фірми, а не лише зосереджуватися на операційному персоналі. Ефективність накладних витрат має йти на рівні з операційною ефективністю.

Ринок пасажирських перевезень має бути конкурентним

А. С.: — Як розмежовувати бізнес і державні послуги у сфері пасажирських
перевезень?

М. Ш.: — Важливо розуміти, що бізнес залізничних пасажирських перевезень у всіх країнах світу, крім Японії, вимагає певного державного фінансування, бо послуги надаються за досить низькими цінами. Ваше завдання — виокремити в одну сферу бізнесу пасажирські перевезення, що фінансуються винятково за рахунок продажу квитків. У Німеччині — це «білі потяги» далекого сполучення. Інша частина — пасажирські перевезення, що потребують певної частки державного фінансування для рентабельності компанії-надавача послуг. Не варто вдаватися до перехресного субсидування ні з вантажного, ні з будь-якого іншого бізнесу товариства. Вам потрібен чіткий контракт із державними органами. У Німеччині частка державного фінансування поширюється на так звані червоні потяги. Та вони не єдині. Є конкуренція на надання таких державних послуг. Але це конкуренція не на ринку, а заради нього. Влада вимагає від залізничних компаній надавати певний вид і рівень послуги. Переможця визначають у результаті тендерних процедур, які виграє учасник із найкращою ціновою пропозицією. Тобто договір укладається з перевізником, котрий найефективніше надає визначену послугу. Я думаю, що це дуже вагоме впро-вадження.

А. С.: — Чи покращила система договірних відносин, яка вже майже 20 років працює між німецьким урядом і залізничними компаніями, якість пасажирських перевезень?

М. Ш.: — Безсумнівно. Якщо ви надаєте послуги старим рухомим складом, то ваші конкуренти ніколи не досягнуть успіху в межах контракту. Це зумовлено інвестиціями, які вони повинні вкласти у новий рухомий склад, адже не мають ніякого. Отже, створення конкуренції в сфері громадського транспорту відбувається паралельно з модернізацією рухомого складу. Це означає покращення сервісу, але насамперед підвищення ефективності та зменшення обсягу субсидій. Із процесом залучення конкурентів у Німеччині, як і в інших країнах, субсидії в системі громадського транспорту з кожним роком зменшувались.

А. С.: — Ви кажете, що «білі поїзди» прибуткові, але вони є такими, бо уряд фінансує капітальні витрати на утримання інфраструктури. У Європі це дуже поширена модель державного субсидіювання залізничної інфраструктури…

М. Ш.: — Звичайно. Уряд Німеччини зобов’язаний інвестувати в інфраструктуру та її розвиток. Але роблять це всі компанії, задіяні в залізничних перевезеннях. Ви створюєте інфраструктуру, що не користується попитом з точки зору ринку. Отже, всі, хто працює на ринку залізничних перевезень, у тому числі пасажирських, повинні платити частку задля окупності інфраструктури. Сума, зрозуміло, підлягає ретельному плануванню, оскільки вона співвідноситься з ціною квитків або вартістю вантажних перевезень. Якщо це більш масовий транзит, що ви можете забезпечити з високою ефективністю у всій системі, частка державного фінансування може бути меншою. Коли це складніша мережа, яку ви хочете чи маєте обслуговувати на залізниці, то плата повинна бути більшою. Також важливо уникнути ситуації, коли одержувач коштів каже: «Ми можемо робити все, що хочемо: платить держава». Необхідна чітка система ключових показників ефективності, за допомогою яких оцінюватиметься робота інфраструктури. Це потрібно для того, щоб державні кошти використовувалися найкращим чином.

Впровадження євродиректив

А. С.: — Україна зобов’язалася імплементувати другий пакет європейських директив щодо регулювання залізничних послуг до 2022 р. Чи реально нам вкластися в ці терміни? Адже маємо лише п’ять років, а в Європі впровадження такої практики тривало набагато довше…

М. Ш.: — Це дещо сміливі терміни. У законодавстві є два наріжні камені: вільний доступ до інфраструктури за межами державної компанії та тендери на субсидування пасажирського бізнесу. Останній — питання, як запровадити конкуренцію на ринку громадських перевезень на загальнодержавному рівні, — потребує більше часу. Необхідно йти крок за кроком. Варто почати з провінцій, що дасть змогу уникнути краху цих напрямків і зробить можливим трансформацію компанії. На це й знадобиться чотири—п’ять років. Інша справа — вільний доступ до інфраструктури. Якщо все станеться за такий короткий термін, це буде важко для Укрзалізниці. Ключовим є те, що вантажний бізнес стає якісним та ефективним. Укрзалізниці важливо розробити чіткий план заходів, аби стати конкурентоспроможною якомога швидше. Не можу напевне сказати, чи це можливо зробити за чотири роки. Але конкуренція в системі йде на користь самій системі. Втім, ви маєте знайти такі рішення, які дадуть змогу зберегти компанію.

А. С.: — Ви бажаєте ще щось додати?

М. Ш.: — Я глибоко переконаний, що у сфері залізничного бізнесу існує величезний потенціал, особливо в Україні. Тут є сприятливі передумови для створення бізнесу на основі вантажних і пасажирських перевезень. Я щиро вірю в те, що якщо ви розвинете станції в мультимодальні вузли й торгові центри, то отримаєте величезний потенціал. Це займе деякий час, але воно того варте та є доцільним з раціональної точки зору.

Magistral logo

Поширити y соціальній мережі



Чи не хочете поділитися своїми думками з цього приводу?