Сергій Лейбук: «Я розпочав з аналізу всіх бізнес-процесів в УЗШК»

13 листопада 2019, 09:18
Покупайте билеты на сайте Мы официальные партнеры Укрзализныци!
Ілона Мироненко, «Магістраль». Фото Сержа ГОНЧАРОВА та Сергія ДРУЧЕНКА

Більше року тому філію «Українська залізнична швидкісна компанія» АТ «Укрзалізниця» очолив колишній головний інженер Міжнародного аеропорту «Бориспіль» Сергій Лейбук. Новий директор розпочав з аналізу всіх бізнес-процесів компанії. Встановив послідовність і взаємодію між ними, запровадив системи моніторингу результативності, а також ризиків й можливостей, спрямовані на запобігання чи зниження негативного впливу визначених чинників.

Про те, що і як вдалося змінити, впроваджуючи систему менеджменту якості (СМЯ), Сергій Лейбук розповів на VІІ Міжнародній науково-практичній конференції «Моніторинг і аналіз в системі ефективного менеджменту на залізничному транспорті: реалії і перспективи».

«Мене запитують, що робить авіатор на залізниці. Парадокс, але коли працював в аеропорту, то запитували протилежне. Адже за освітою я залізничник.

Насправді все просто: я прийшов як менеджер. Будь-яка наша робота — це організація бізнес-процесу. Одним з основних завдань успішного керівника я би назвав змінення свідомості своїх працівників. Вони мають зрозуміти: все, що робиться, впливає на загальний результат діяльності компанії. Відтак дуже важливо те, як люди виконують свою роботу, чи готові працювати у команді та виходити зі сфери свого впливу, щоб передбачити помилки, які можуть виникнути на межі зон відповідальності. Чи вони прагнуть змінюватися та пристосовуватися до процесів удосконалення. Їм потрібно довести, що ми тут для того, аби заробляти гроші для компанії. І будь-які процеси варто розглядати як потенційні доходи або збитки.

З чого я почав? Дав завдання кожному працівникові відобразити на папері усі бізнес-процеси, до яких він причетний з урахуванням взаємозв’язків між виконавцями та зацікавленими сторонами як усередині товариства, так і зовні. Наприклад з «Хюндай Корпорейшн», Крюківським вагонобудівним заводом, кейтерінговою та клінінговою компаніями. Зверніть увагу: я не просив написати свої обов’язки. На меті було з’ясувати, як підрозділи взаємодіють між собою.

Якщо будете на своєму підприємстві впроваджувати систему менеджменту якості, обов’язково почуєте дві тези. Перша — «Ми зараз усе це швиденько запровадимо, отримаємо сертифікат, який повісимо у директора в кабінеті, й на тому кінець». Друга — «Навіщо це робити? Що ви від нас хочете? Ми так жили завжди, і все якось працювало». Моя порада: покладатися лише на тих членів команди, яким близька ваша позиція та які розуміють, що якість забезпечує кожен співробітник на своєму місці.

Діяльність УЗШК я розглянув з точки зору процесного підходу. Створив групу експертів та робочу групу зі впровадження СМЯ. До їхнього складу увійшли керівники структурних підрозділів, провідні фахівці в усіх аспектах діяльності філії, призначений керівник проєкту. Спільними зусиллями виявили й описали основні процеси, визначили критерії моніторингу результативності щодо кожного. Виділили ключові стратегічні напрями діяльності компанії. Відносно них розробили цілі та завдання.

Якість перевезень — це передусім безпека, дотримання графіка руху, а також задоволення очікувань пасажирів і належне утримання рухомого складу. Під час опису процесів виявили можливості для оптимізації та вдосконалення.

Унаслідок оптимізації бізнес-процесів ми насамперед змінили штатний розпис. Компанія невелика — 541 особа, із них 145 входять до апарату управління. Нині, після реструктуризації, їх стало 117, при цьому я розумію: у нас є що оптимізувати. Мій принцип такий: «Директора й заступника завжди знайдуть, а от гарного токаря чи слюсаря — не так швидко. Це той пласт, на якому все тримається».

Наступний крок — безпека та забезпечення справного стану рухомого складу. Із 2012 р. в нашого товариства з компанією «Хюндай Корпорейшн» підписаний договір на технічне обслуговування, що діє до 2022 р. Раніше було так: состав приходив із рейсу з певними поломками, ми вносили їх до журналу ТУ-152 — це зона відповідальності «Хюндай». Проте така діагностика й обслуговування після рейсу тривали довго. Під час впровадження СМЯ ми покращили та пришвидшили процес обміну інформацією між виробничими підрозділами. Запровадили на постійній основі систему цілодобової передачі оперативних даних, швидкого реагування та координації дій за допомогою мобільного зв’язку. Закупили кожному стюарду й машиністу окремий телефон, зробили робочу групу у Viber, куди увійшли абсолютно всі причетні. Якщо під час курсування поїзда щось сталося, ми вже знаємо: який состав, з якими несправностями, які служби необхідні для швидкого реагування та вирішення проблеми, які запчастини та обладнання потрібно підготувати. Коли поїзд заходить на обслуговування на ТПС «Дарниця», на нього вже чекає бригада «швидкої допомоги» з відповідними спеціалістами, необхідними запчастинами й обладнанням.

Пасажир оцінює нашу роботу за двома критеріями. Перший — безпечне перевезення відповідно до заявленого маршруту та часу в дорозі. Другий — якість обслуговування у вагоні. Для пасажира не менш важливо, наскільки чистий состав зовні та з яким настроєм й бажанням надати якісні послуги в дорозі його зустріне стюард і працівники обслуговуючих компаній. Адже більшості неприємних ситуацій під час рейсу можна уникнути чи швидко вирішити при правильній організації роботи саме стюардів. Для забезпечення стабільно високого рівня сервісу ми розробили Стандарт обслуговування пасажирів, де детально прописали всі вимоги — від поведінки до взуття.

Недавно мав розмову з начальником управління з приводу того, що зранку на вокзалі стояв брудний состав. Він відповів:

— Післязавтра поїзд буде митися.

— Чому післязавтра? — здивувався я.

— Бо такий графік.

— Сідай розписуй. Хто постачає хімію, в кого вагономийка в підпорядкуванні, хто розписує графік тощо.

Це — СМЯ в дії. Тепер вони замовляють необхідну хімію заздалегідь, миють відповідно до потреби, а не згідно з графіком. Ми видали розпорядження, де зобов’язали старшого стюарда після прибуття на станцію Київ-Пасажирський обійти поїзд, визначити потребу в мийці та передати заявку до ТПС.

Я — харків’янин і часто користувався поїздами Інтерсіті під час поїздок до Києва. Тож уже знав зсередини, як усе працює і де можливе вдосконалення. Наприклад, мені не подобалося, коли вагоном йшла прибиральниця з великим відчиненим відром та брала гумовими рукавичками (якими, можливо, щойно наводила лад у вбиральні) з рук пасажирів сміття. Тож ми детально прописали вимоги до роботи клінінгової компанії в тендерній документації, а потім у договорі. Там чітко зазначено, що прибирання працівники проводять в гумових довгих рукавицях, а от забирають сміття в пасажирів — у чистих білих. Візок зі сміттям має бути закритий. Це лише один приклад того, як завдяки увазі до деталей можна підвищити загальний рівень задоволеності пасажирів.

Для повноцінного отримання інформації про потреби та рівень задоволеності споживачів ми запровадили різнобічну систему збирання інформації. За допомогою спеціальної методики група експертів філії аналізує отримані дані.

Також ввели власний метод дослідження. Кожен працівник УЗШК, який їде у відрядження (я теж), повинен повернутися зі своїми спостереженнями та пропозиціями, що можна покращити. Наприклад, ми ввели меню для вегетаріанців. До слова, найбільше інформації про задоволеність обслуговуванням я отримую в черзі у вагоні-буфеті. Всі працівники мене впізнають, але жодним чином не видають цього. Так, 30—40 хвилин у вагоні та 15 — на «попити каву» вистачає, щоб зрозуміти до 90 % того, що знає і думає пасажир. Якщо доводиться заповнювати анкету, то він зазвичай обережніший у своїх висловлюваннях та побажаннях. Адже зазвичай пише те, що ми хочемо почути. Я особисто в цьому переконався, коли спілкувався з тими людьми, які заповнювали анкету. У приватній розмові вони говорили одне, а писали зовсім інше.

Серед ключових питань розвитку УЗШК на найближчі два роки — інфраструктура. Дослідивши ринок та розуміючи ситуацію з обслуговуванням наявного рухомого складу, ми маємо побудувати третій корпус, де зможемо утримувати ще 10—12 поїздів, в яких є потреба. Тож ще один можливий напрям для розвитку — обслуговування рухомого складу власними силами (раніше це робила компанія «Хюндай Корпорейшн»). Це сприятиме зниженню видатків і зростанню доходів філії. Чим більше цей розрив, тим краще працює компанія. Я допускаю скептичну думку з такого питання: «Це зайвий головний біль». Але моя відповідь: «Не треба боятися брати на себе відповідальність. Якщо ми хочемо вивести компанію в лідери, то треба бути лідером. Лише за ним підуть інші».

Ще один процес, який вдалося вдосконалити завдяки СМЯ, — закупівлі. Раніше було так: у структурі філії «УЗШК» є чотири управління, в кожному з яких по два—три відділи. Кожен відділ готував для себе план закупівель, самостійно розробляв технічне завдання й тендерну документацію, проводив торги. Цей процес був нерезультативним і неефективним з огляду на діяльність компанії загалом. Ми провели реінжиніринг процесу закупівель і створили технічну раду з оцінки технічних, технологічних критеріїв та економічної доцільності закупівель на чолі з директором і секретарем — начальником відділу капінвестицій. Хочете щось придбати? Доведіть, що це насправді необхідно. Як наслідок, у травні 2019 р. ми провели 72 % усіх закупівель, бо потреби були обґрунтовані належним чином (клінінг, кейтерінг, утримання обладнання тощо). Зараз технічна рада проводить засідання з приводу закупівель на 2020 р.

Один з основних підходів, що передбачає система менеджменту, — впровадження ризик-орієнтованого мислення. Для нас найбільший ризик — невихід поїзда в рейс. На ТПС «Дарниця» функціонують два цехи — для обслуговування і для оновлення. Коли прийшов працювати, капітальний ремонт тривав 120— 150 днів. Я зрозумів, що в липні—серпні 2019 р. за планом буде стояти в очікуванні ремонту по три поїзди.

Річ у тім, що за умовами договору ми віддали обслуговуючій компанії обладнання, задіяне в ремонті, але не подбали про те, хто несе відповідальність за його справність. У результаті 60 % вийшло з ладу, а враховуючи, що відповідальність за зламане обладнання не була закріплена за обслуговуючою компанією, виникла проблема. Тепер, аби подібне не повторилося, все віддається їм у справному стані під підпис. Зовнішній працівник прийшов із бейджиком, отримав ключ в охоронця, відпрацював. Він несе персональну відповідальність за це обладнання, а будь-які несправності фіксують у журналі наші працівники. Система запрацювала. Тепер капремонт триває 45—50 днів.

Окрім того, ми знайшли слабке місце у процесі передрейсової підготовки рухомого складу аутсорсинговими компаніями та запровадили додатковий передрейсовий контроль якості послуг клінінгової компанії. Це дало можливість зменшити випадки браку до 40 %».

 

 

 

 

Magistral logo

Поширити y соціальній мережі


Читайте також



Чи не хочете поділитися своїми думками з цього приводу?