У 2020 р. запрацює Директорат молоді. Кореспондентка «Магістралі» поспілкувалася з новопризначеним головою цього органу Іллею Журбенком про його роботу, мотивацію, бачення ролі на цій посаді та найближчі плани.

— Ілле, як давно ти працюєш в Укрзалізниці й чим займаєшся?

— З червня 2017 р. До цього я працював у Мінфіні, а потім мене запросили у Департамент казначейства Укрзалізниці. Там займався переважно рутинною роботою — звітами, частково автоматизацією звітної документації. Пізніше директор з економіки і фінансів Андрій Рязанцев доручив мені вести проєкт щодо публікації платежів Укрзалізниці на Єдиному державному порталі відкритих даних Є-data. Згодом Андрій Рязанцев ініціював проєкт щодо впровадження інформаційної системи бізнес-аналітики товариства, до якого я теж долучився. Це був дуже потрібний крок, адже на наради та зустрічі керівники різних рівнів приходили, так би мовити, зі своєю «правдою». Як фінансист, директор звик, що дані мають бути структуровані й проаналізовані, повинні проглядатися тренди, кореляції та динаміка різних показників. Таким чином, наприкінці 2017-го я вже займався двома проєктами — Є-data та впровадження системи бізнес-аналітики. Перевага останньої полягає в тому, що дані, які туди потрапляють з різних транзакційних систем Укрзалізниці, мають затверджені алгоритми перетворення інформації, що є спільними для замовників у різних підрозділах залізничної компанії. Нині моя робота (працюю аналітиком систем Проектного офісу) полягає у збиранні, документуванні вимог, розробленні технічної документації та макетів аналітичних застосунків. Також я маю затвердити ці документи у замовника. Тобто я — з’єднувальна ланка між замовником і програмістом, якому інтерпретую вимоги замовника зрозумілою для нього мовою.

— Як ти дізнався про відбір до Директорату молоді?

— Поруч зі мною в кабінеті сидить колега, яка також працює аналітиком систем і займається застосунками для вертикалі Желько Марчека. Якось вона розповіла, що у товаристві планується впровадити Директорат молоді. Після чого я зайшов на сайт корпоративної соціальної відповідальності, прочитав звернення голови правління та заповнив анкету. Щоправда, тоді я не до кінця розібрався, що це за орган і навіщо він потрібен. Просто мені завжди цікаво випробувати себе. За кілька днів отримав логін та пароль, зайшов на  «Портал розвитку знань» товариства і пройшов тест. Пам’ятаю, що з 50 питань на логіку навіть не всі встиг пройти. Ні на що особливе я тоді не сподівався.

— Що було далі?

— Мені на електронну пошту прийшов лист-запрошення на організаційну зустріч. Спочатку в мене склалася не дуже приємна асоціація з профкомом. Та потім отримав запрошення на другий етап і після відбору враження були вже кращі, адже ми вирішували організаційні завдання, дискутували, демонстрували свої лідерські якості, навіть будували всією командою вежу з аркушів паперу. За кожним із нас стежили по два асесори для оцінювання відповідних якостей. Та я розраховував лише на цікавий досвід і нові знайомства. Пройшовши другий етап, занурився з головою у свою проєктну діяльність. А потім, приблизно за місяць, зателефонувала Ольга Безпалько і сказала: «Ілле, вітаю, ти пройшов у п’ятірку». «В сенсі?» — я був шокований. Вона запросила на зустріч першої п’ятірки, щоб ми познайомились і обговорили свої ідеї презентацій. Пам’ятаю, ще запитав: «Це що, мені треба костюм одягати?» А в мене ж навіть його немає, вірніше є, але замалий, ще з другого курсу університету. Саме тоді я став головою профбюро свого факультету.

— У тебе негативні враження від профкому саме зі студентських часів?

— Так. Я був головою лише однієї ланки — профбюро, та на своєму рівні питання соціального захисту й культурно-масових заходів вирішував якісно. Але загалом до цієї структури студенти ставилися скептично. Нам закидали, що профком витрачає більше половини відрахувань зі стипендії на свою діяльність, а не на матеріальну допомогу чи інші питання. В організації права студентів якісно не відстоювали, профком допомагав лише в одиничних випадках. Тож студрада і активісти самоорганізувались і показали, що можна діяти і без профкому. Тоді я вже два роки був головою профбюро та вирішив цю роботу покинути. Отримав гарний досвід, завів цікаві та корисні знайомства, але неприємний осад залишився.

— Коли ти зрозумів, що Директорат молоді відрізняється від профспілки?

— Перед зустріччю першої п’ятірки я зайшов до бази наказів, прочитав Положення про директорат, Молодіжну політику. Мені сподобалося, що вже проаналізовані сильні та слабкі сторони у впровадженні молодіжної політики в АТ «Укрзалізниця» та описані відповідні проєкти. Соціальна політика — це не зовсім мій профіль, тож я старався розібратися. Загуглив молодіжні політики інших підприємств, держави і навіть РЖД. Тоді й зрозумів, що це не профком, тому що в нього інші завдання. Тут же головне — представлення молоді перед керівництвом, пропонування ідей та рішень, окреслення й розв’язання проблем, які виникають у молодих працівників на місцях. Треба відійти від бачення, коли організація спілкується з керівництвом авторитарним методом — ставить ультиматуми: мовляв, вимоги ось такі, а як ні, то ми вам — страйки, бойкоти, зупинимо роботу. Тут усе навпаки: молоді працівники разом із керівництвом мають зробити так, аби підприємство розвивалося.

Перша п’ятірка лідерів за рейтингом готується до презентації своєї програми

— Як пройшло знайомство з лідерами першої п’ятірки?

— Коли Ольга Безпалько зателефонувала, я серйозно задумався, чи потрібно це мені і чи зможу поєднувати роботу в директораті зі своїми основними обов’язками. Якщо спочатку я займався рутинною роботою, то в Проектному офісі — тижневе та річне планування, зустрічі з замовниками, зустрічі з командою, все не так просто. Та все ж я прийшов на збори, а відтак уже формально погодився на участь у Директораті молоді. Кожен із нас поділився своїм баченням роботи цієї організації. Усі учасники зустрічі гарно себе проявили, особливо Євген Пархоменко. Я посідав нейтральну позицію, але висловив дві основні тези, одна з яких увійшла до презентації. Перша — зменшення категорійності або зменшення часу на отримання вищої категорії за посадою. Друге — підвищення відсотка молодих працівників на залізниці. Спочатку ми мали зробити п’ять окремих презентацій своїх програм, аби потім лідери за ними могли обрати голову голосуванням. Натомість Євген запропонував зробити одну, аби показати, що між нами немає конкуренції. Відповідно, постало питання: як відбуватиметься голосування, якщо зробимо так. Проблема полягала ще й у тому, що голова директорату мав бути мобільний та міг під’їхати на будь-яку нараду оперативно. Відтак краще, аби він жив у Києві. Тоді Євген запропонував свою кандидатуру, при цьому зауваживши: «Якщо по-чесному, то за рейтингом переміг Ілля, він із Києва, тому пропоную висунути на посаду голови його». Усі присутні підтримали цю ідею, окрім мене. Я взяв час до вечора, аби подумати. Зважив усі «за» і «проти», та аргументів «за» виявилося більше. Після чого створив групу в телеграмі для першої п’ятірки, де написав, що згоден, і ми почали підготовку до презентації.

— Як ти бачиш свою роль?

— Я буду комунікатором між структурами й адміністрацією компанії. Хтось закидав на презентації програми: «То ти будеш весільним генералом?», відповідаю: «Ні, не буду». Ми будемо генерувати власні ідеї, пропонувати рішення, погоджувати з усіма лідерами директорату, також оброблятимемо й аналізуватимемо отриману від них інформацію.

— Які проблеми молоді бачиш конкретно у своєму підрозділі?

— Мій підрозділ не зовсім релевантний, бо я працюю в апараті й можу бачити те, що відбувається, лише згори. Але дві вже виявив. Перша проблема — це недотримання соціальних гарантій. Наприклад, я з іншого міста, проте не зміг добитися компенсації за оренду житла у Києві. Спілкуючись з колегами, які, приміром, з Одеси приїхали й отримали відмову тричі, розумієш, що це справді важливо. Друга велика проблема — оплата праці.

— Та чи може на це вплинути директорат?

— Я вважаю, що все можна вирішити, інформуючи та дискутуючи. А третя проблема — категорійність, про яку вже сказав. Наприклад, я прийшов у 2017 р. на зарплату 7 тис. грн. Що це за гроші для 22-річного хлопця, якому ще й треба винаймати квартиру в Києві? Це потрібно змінювати, а яким чином, необхідно вирішити у ході дискусії.

— Як колеги і керівник поставилися до того, що ти пройшов у директорат?

— У нас чудовий невеликий колектив, наче маленька сім’я. Усі сидимо поруч, можемо зайти до керівника в кабінет, щоб обговорити проблеми. Спілкуємося на «ти», але при цьому розуміємо субординацію. Можемо і пожартувати одне з одного. Фактично ми молода команда — до 40 років. Всі розуміють, що моя участь у директораті матиме лише переваги.

Молодь спілкується з адміністрацією АТ «Укрзалізниця» на першому засіданні директорату

— Уже подумав про те, які перші кроки маєш зробити?

— Спочатку зрозуміти, як працює молодь на місцях. Просто я ніколи не був у лінійному підрозділі. Хіба що чув якісь відголоски проблем по телефону. Ми вже запустили попереднє опитування всіх лідерів, аби зрозуміти, що в них на думці, які проблеми та ідеї хочуть втілити на своєму рівні. Це необхідно для продуктивного першого засідання, що, найімовірніше, відбудеться в лютому. До цього часу лідери мають опитати молодь на місцях. Далі ми консолідуємо, структуруємо інформацію й презентуємо результати. Потім проведемо мозковий штурм щодо визначення необхідних кроків нашої подальшої діяльності.