Одним із етапів реформування Укрзалізниці є реорганізація пасажирського господарства, проблематичного з точки зору збитковості. Частково розв’язати це питання покликане створення окремої філії «Вокзальна компанія».

Про створення окремої філії «Вокзальна компанія» розповів директор із стратегічного розвитку та інвестиційної політики АТ «Укрзалізниця» Антон Саболевський.

— Антоне Костянтиновичу, розкажіть про реформування вокзального напряму діяльності залізниці та які цілі процесу?

— Нині підготовлено дорожню карту зі створення філії «Вокзальна компанія» АТ «Укрзалізниця», що має з’явитися до кінця 2019 р. Наша мета — вдосконалити систему управління вокзалами, підвищити ефективність їхньої діяльності, зокрема за рахунок мінімізації дублювальних функцій. До головних цілей належить і скорочення фінансових витрат. Наведу лише одну цифру, що свідчить про необхідність змін: негативний фінансовий результат діяльності вокзалів філії «Пасажирська компанія» АТ «Укрзалізниця» за 2018 р. становив 405 млн грн.

Поетапні зміни

— Як передбачено проводити реорганізацію?

— У три етапи. Спершу до філії будуть передані вокзали, які зараз перебувають в управлінні філії «Пасажирська компанія». Ми змінили її структуру, аби повністю виділити відповідний напрям. Йдеться про вокзали позакласні. Далі будуть передані поетапно об’єкти І—ІІІ класу регіональних філій. Загалом на першому етапі — 106 вокзалів. Тоді вже настане черга об’єктів IV, V категорій, яких понад 1,2 тис. Згодом до них приєднаються й зупинні пункти, котрих у нас майже 2,3 тис. Вони будуть передані на баланс підприємства. Відповідно у структурі філії будуть майно та персонал.

— Як формуватиметься колектив працівників нового структурного підрозділу?

— Персонал, задіяний у станційній роботі, переводитиметься як зі складу філії «Пасажирська компанія», так і з філії «Центр будівельно-монтажних робіт та експлуатації будівель і споруд». Також це будуть фахівці, котрі займаються технічним обслуговуванням таких об’єктів. Розрахункова чисельність працівників нової філії на початковому етапі — від 8 до 8,5 тис. осіб. Усі вони будуть переведені з інших підрозділів. У перспективі ми вбачаємо потенціал оптимізації штату при впровадженні нових технологій управління вокзалами. За рахунок цього намічено покращити ефективність праці та, відповідно, підвищити рівень заробітної плати.

Відпрацьовано чітку ієрархію, в якій буде виокремлено 19 «якірних» вокзалів 

Вивчені моделі

— Чи аналізували досвід інших країн? Як він врахований у реформуванні пасажирського господарства Укрзалізниці?

— Так, аналіз світового досвіду — важлива частина проекту. Модель, котру ми наслідуємо (коли всі вокзали та зупинні пункти передаються на баланс однієї філії), — німецька. За нею пішла державна залізнична компанія Deutsche Bahn, що свого часу створила окрему структуру — DB Station&Service. На момент заснування (у 2001 р.) вона мала в управлінні майже 11 тис. об’єктів, наразі ж таких — 5,5 тис. Частина вокзалів була закрита чи оптимізована. Цікавий момент: у Німеччині залізничну станцію може купити будь-хто. Дуже багато випадків, коли на малодіяльних дільницях новими власниками cтають не лише юридичні, а й фізичні особи. Для них це засіб здійснення комерційної діяльності. Хтось бере з метою розвитку туризму, проте іноді й обслуговують поїзди. У країнах Євросоюзу відпрацьовано механізм виставлення на продаж станцій через аукціони. За цього покупці мають певні зобов’язання з підтримки технічного стану. Загалом із 1999 р. на торгах у Німеччині продано понад 2,1 тис. вокзалів. Причім частина — за символічну ціну в 1 євро, за умови інвестування в розвиток. Німецька компанія з управління вокзалами — одна з найприбутковіших у світі. За 2017 р. її дохід становив 255 млн євро.

— А який досвід інших країн, зокрема сусідніх?

— Німецька модель відрізняється від досвіду Польщі. Там не утворювали окрему структуру, яка б займалася обслуговуванням усіх вокзалів. Найбільші об’єкти (за аналогією з нашими — позакласні та І категорії) передано материнській компанії PKP, в якій створено «дочку» Xсity, що займається розвитком за проектами державно-приватного партнерства. Всі інші вокзали перебувають на балансі інфраструктурної компанії. Варто зазначити, що в Польщі кількість об’єктів за останні роки значно скорочено — із 2,2 тис. експлуатується лише 600. Надалі й ту кількість планується довести до 500, а надлишкову залізничну колію демонтувати. При цьому частину вокзалів передають на баланс органів місцевого самоврядування, а інші — продають на вільному ринку. Деякі споруди планується знести, а на їхньому місці побудувати нові, менших розмірів, які, відповідно, дешевші в експлуатації. Крім того, ми вивчили досвід Росії. Там створено філію «Дирекція залізничних вокзалів», до якої передано об’єкти позакласні та І—ІІІ категорій (348 загалом). Усі інші — на балансі залізниць та керуються дирекціями інфраструктури. Понад 300 вокзалів нині планується надати в оренду інвесторам... Отже, ми діємо за механізмами Deutsche Bahn, але з поетапним переданням. Під час процедури дивитимемось, які ризики є, наскільки структура буде керованою.

Оптимізація й автоматизація

— Що ви маєте на увазі, коли кажете про керованість нової структури?

— Ми розробили нову концепцію структури управління філії. Ми відходимо від того, що кожен вокзал зобов’язаний мати начальника. Виокремлено базові структурні підрозділи, керівники яких управлятимуть вокзалами на прилеглій території. Наприклад, очільник станційного комплексу Київ-Пасажирський управлятиме вокзалами у Жмеринці та Фастові. А, наприклад, начальник вокзалу Львів відповідатиме за об’єкти на пасажирських станціях Трускавець, Моршин, Самбір... Ми відпрацювали чітку ієрархію, в якій буде виокремлено 19 «якірних» вокзалів — по два—чотири на кожну регіональну філію. Проте можливо, що в процесі реорганізації схема дещо зміниться.

— Тобто за рахунок укрупнення буде зменшено кількість управлінців?

— Так, передбачено скорочення адміністративно-управлінського персоналу. По суті, маємо два головні завдання. Перше — максимально можливе використання площ вокзалів з точки зору комерції. Друге — автоматизація. Якщо в касі купують менше, умовно кажучи, 50 квитків на день у приміському сполученні, то будемо розглядати можливість встановлення автоматів із продажу проїзних документів. Це дасть змогу скоротити витрати, а зекономлені кошти спрямувати на підвищення заробітних плат касирів, які працюють на вокзалах з великою інтенсивністю пасажиропотоку. Крім того, разом із компанією «Київстар» наразі відпрацьовуємо пілотний проект щодо придбання квитків через SМS на напрямку приміського руху Київ—Фастів.

— А що з програмами державно-приватного партнерства?

— Маємо два вокзали — Миколаїв та Жмеринка, на котрих спільно з IFC («Міжнародна фінансова корпорація», що входить до групи Світового банку, — прим. ред.) готуються пілотні проекти стосовно державно-приватного партнерства. Розглядаються три сценарії: концесія на певну кількість років, оренда чи спільна діяльність без утворення окремої юридичної особи.

— Завдання із залучення інвестицій ставляться перед філією «Вокзальна компанія»?

— Так, звичайно. Проте спершу необхідно створити компанію та стабілізувати її роботу. Налагодити процеси. У подальшому буде відповідний інвестиційний кейс, який спеціалізуватиметься на вокзальному господарстві.

— Яких результатів планується досягти за підсумками реформування?

— По-перше, оскільки ми йдемо до посилення клієнтоорієнтованості, то це — задоволення зростаючого попиту на надання якісних послуг. По-друге, вихід на рівень беззбитковості всіх вокзалів. Досягти цього можна за рахунок розвитку комерційних площ і рекламної діяльності. Залучати кошти також плануємо завдяки прозорій системі інвестування та можливості реалізації концесійних проектів. Ще один бажаний результат — виокремлення бухгалтерського обліку, що дасть змогу об’єктивно оцінювати та покращувати фінансові результати.

 

405 млн грн становили збитки від діяльності вокзалів

філії «Пасажирська компанія» АТ «Укрзалізниця» за 2018 р.